Projektportfoliomanagement
leicht gemacht

17. August 2020 | Klaus Röder

Warum einen erst Projektportfoliomanagement zum Profi macht und wie man Projektportfoliomanagement für die eigenen Ziele einsetzt.

Mein erster Chef hatte einen schönen Satz über seine Kunden: Alle sind wichtig, nur manche sind wichtiger.  Woran er diese Erkenntnis festmachte, weiß ich nicht. Ich vermute mal an dem Wertbeitrag, den der einzelne Kunde für das Unternehmen brachte. Herzlich willkommen in der Welt des Projektportfoliomanagement.

Denn darum geht es im Projektportfoliomanagement: Moderne Unternehmen müssen heutzutage zwangsläufig eine Vielzahl an Projekten führen. Und während das Multiprojektmanagement die daraus resultierenden Anforderungen an das projektübergreifende Ressourcenmanagement aufgreift, dient das Projektportfoliomanagement vor allem dazu, den Wertbeitrag der einzelnen Projekte für die Unternehmensstrategie in der Steuerung mit zu berücksichtigen. Machen wir das mal am Beispiel eines Automobilherstellers: Der Vielzahl der einzelnen Projekte sollen Ressourcen und Mittel zugeteilt werden, alle Projekte stehen gleichberechtigt an der Startlinie. Nun hat der Vorstand aber festgelegt, das für die Entwicklung des kommenden Jahres zwei Schwerpunkte gesetzt werden: Autonomes Fahren und Elektromobilität. Für das Projektportfoliomanagement bedeutet das zunächst, sofern die Initiativen nicht bereits vorher bekannt waren, das hierzu zwei Programme aufgesetzt werden. Formal sind Programme eine Unterebene des Projektportfoliomanagement. Jedes Projekt wird also nun einem oder mehreren Programmen zugeordnet und in seiner Initiierung, Planung, Steuerung und Überwachung fortlaufend auf seinen Wertbeitrag für die jeweilige Strategie überprüft. In Collinor sind diese Begriffe aber frei belegbar,  wir verwenden auch die Definitionen Ziele oder Segmente.

Beim Projektportfoliomanagement geht es also nicht um richtige Ausführung von Projekten, sondern um die Ausführung der richtigen Projekte. Oder anders: Mit dem Begriff Projektportfoliomanagement beschreiben wir das strategische Element des Multiprojektmanagement. Und das sollte jeder Projektprofi beherrschen.

Die Detailanforderungen an das Projektportfoliomanagement

Projektportfoliomanagement  bedeutet also, die Projekte oder Ziele zu definieren und zu steuern, die den größten Wertbeitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten können. Hierzu müssen nicht nur Ziele definieren werden, sondern diese müssen auch untereinander gewichtet werden. In Collinor kennen wir hierzu unterschiedliche Kriterien, wie z.B.  den strategischen Wert,  eine übergreifende Risikobewertung oder auch den Synergiebeitrag.  Wie sie ihr Projekt Portfoliomanagement aufbauen, hängt aber letztendlich von der Kultur und Strukturierung Ihres Unternehmens ab.  So ist z.B. bei kapitalmarktgetriebenen Unternehmen auch sehr gebräuchlich, dass für die einzelnen Projekte des Projektportfolio der net present value  oder besser Nettokapitalwert des Projektes ermittelt werden muss.  Vereinfacht gesagt, geht es dabei darum den Kapitalwert des künftigen Cashflow dem aktuellen Wert der Investitionsausgaben für das Projekt gegenüberzustellen. So kann relativ einfach sichergestellt werden, dass die Mittel des Unternehmens  jederzeit effizient eingesetzt werden.

In der Praxis werden natürlich alle diese Anforderungen an ein  zielgerichtetes Projektportfoliomanagement durch eine geeignete PPM-Software,  wie es z.B. Collinor ist weitgehend automatisiert abgebildet. Denn die dafür notwendige Datenbasis wird ja bei der Steuerung des jeweiligen Einzelprojektes kontinuierlich erfasst. Stakeholder und andere Beteiligte werden dabei durch vorbereitete, standardisierte Berichte, Grafiken und Dashboards kontinuierlich auf dem Laufenden gehalten. Dabei sind die Aufgaben des Projektportfoliomanagement durchaus vielfältig.

Die Aufgaben des Projektportfoliomanagement

Wie bereits beschrieben,  besteht die Hauptaufgabe des Projektportfoliomanagement  in der Gruppierung von Projekten nach Zielen und Zuordnung in hierarchischen Portfolios.  Dazu müssen aber alle laufenden Projekte kontinuierlich  hinsichtlich ihrer Ziele, Risiken, des Ressourcenverbrauchs und vor allem mit Blick auf die Geschäftswertsteigerung untersucht werden. Insbesondere bei der Beendigung von Projekten ist es wesentlich, dass diese Erfahrungswerte gesichert werden und für  nachfolgende Projekte sinnvoll aufgegriffen werden können.

Ein gutes Projektportfoliomanagement wird also die Projekte danach gewichten, inwieweit sie in der Lage waren, den jeweiligen Geschäftsanforderungen gerecht zu werden und inwieweit sie den übergeordneten Zielen gedient haben.  Hierzu müssen diese Ziele  vor dem Initiieren von Projekten systematisch erfasst, priorisiert und bei möglichen Konflikten gegeneinander aufgelöst werden.

Modernes Projektportfoliomanagement kümmert sich daher nicht nur um den Blick in den Rückspiegel.  Dieser dient immer nur dazu, besser in die Zukunft schauen zu können. Und so gehören das Definieren und Initiieren neuer Projekte genauso zum Projektportfoliomanagement wie das Priorisieren, Genehmigen oder Ablehnen von Anträgen.  Das übergeordnete Ziel besteht darin, aus der Vielzahl möglicher Projekte die geeigneten auszuwählen, die den bestmöglichen Wertestrom für die Unternehmung generieren. Hierzu kann die Planung natürlich jederzeit auf den Projekt-Backlog zurückgreifen, neue Projekte initiieren aber auch die Reihenfolge und Abarbeitung bestehender Projekte beeinflussen oder sogar  bereits genehmigte Projekte downgraden. Für eine Projektportfoliomanagement-Software  bedeutet das in erster Linie,  das die Sichtweise auf die Vielzahl der einzelnen Projekte verändert werden muss.  Einzelprojektsichten sind hier nur begrenzt sinnvoll, sonst würden wir den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen. Um zukünftige Entwicklungen besser vorher sehen zu können, empfehlen sich etablierte Methoden wie die Meilenstein Trendanalyse, die z.B. im Managementportal von Collinor enthalten ist. Erst wenn sich hierbei Besonderheiten zeigen, sollte eine einfachen Navigation in die Detailansicht von Projekten ermöglicht werden.  Budgets und Bewertungskriterien der einzelnen Portfolien, Programme oder Ziele werden automatisiert aufgezeigt.

Ein wesentlicher Aspekt des Projektportfoliomanagement besteht also in Risikomanagement  und Controlling. Projektportfoliomanagement konzentriert sich auf das werteorientierte, einheitliche Planen und Steuern aller Projekten. Insbesondere das integrierte Risikomanagement leistet einen wesentlichen Beitrag für die Steuerung eines erfolgreichen Projektportfolios. Wer rechtzeitig erkennt, dass bestimmte Projekte ihre Meilensteine oder Ziele nicht erreichen, oder aber hierfür einen erheblich höheren Ressourcenverbrauch haben, kann zeitnah seine Kräfte sinnvoller einsetzen.

Um in unserem obigen Beispiel zu bleiben, wird das Projektportfoliomanagement  also nicht isoliert über das einzelne Projekt richten,  sondern in der Gesamtheit seiner Übersichten dafür Sorge tragen,  dass der Automobilhersteller seine Ziele bestmöglich erreicht die eigene Wettbewerbsfähigkeit stärkt. Im konkreten Fall kann Projektportfoliomanagement also die Antwort liefern, dass das voll autonome Fahren schwieriger zu erreichen sein wird, die Projekte mehr Zeit  und damit auch mehr Kapital benötigen, als zum Beispiel der Umstieg auf alternative Antriebstechniken,  der wesentlich einfacher über Änderungen der Supply Chain zu erreichen ist.

Die Grenzen des Projektportfoliomanagement

Das Beispiel unseres Automobilherstellers zeigt aber auch wunderbar die Grenzen des Projektportfoliomanagement. Unternehmerische Entscheidungen können auch mit einer modernen Projektportfoliomanagement-Software  nicht abgenommen werden, wohl aber kann es die Entscheider bei der Erfüllung ihrer Aufgaben wesentlich unterstützen.

In Collinor ist daher das Projektportfoliomanagement fester Bestandteil des sogenannten Management-Cockpit. Denn es ist die erklärte Zielsetzung,  dass das Management,  aber auch alle im Projektzyklus beteiligten  Ressourcen des Unternehmens immer die übergeordneten Ziele im Blick haben und ihre einzelnen Maßnahmen einfach gegen die Unternehmensstrategie prüfen können.

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